-
Марина Кравченко
CHRO Linkos Group
Фірма розширюється, продукт дієвий, колектив згуртований, але адміністрування ускладнюється, а темпи прогресування сповільнюються. У фазі розширення бізнес нерідко наштовхується не на ринок чи кошти, а на керівні звички головної особи.
“Ми зросли стрімко. Колектив міцний, продукт популярний, фінанси стійкі. Але з кожною наступною фазою управляти стає важче”.
Цю сентенцію я регулярно чую від власників і CEO компаній на етапі розширення. За понад 20 років праці в HR та співпраці з лідерами бізнесів від 500 до 15 000+ працівників в Україні та за кордоном я бачу повторюваний сценарій: компанія об’єктивно готова до росту, але темп прогресування починає сповільнюватися без видимих зовнішніх факторів.
На цій фазі припиняють працювати прості адміністративні рішення. Те, що було дієвим у меншому масштабі, вже не надає такого самого результату. І все частіше обмеження криються не в ринку, не в продукті та не в колективі, а в сфері управлінських схильностей головної особи.
Коли стиль адміністрування стає перешкодою
Згідно з даними McKinsey (2021), лише близько 30% стратегічних трансформацій досягають оголошених задач. Головна причина невдач — керівні аспекти: спосіб прийняття рішень, якість взаємодії в топкоманді, спроможність керівника модифікувати власний стиль у відповідності до зростаючої складності справи.
На практиці це виявляється через декілька типових пасток.
Пастка перша. Зайвий контроль
У компанії з 900+працівниками, яка за два роки збільшилась майже втричі, всі основні керівні рішення фокусувались на CEO. Формально це викликало відчуття повної керованості. Фактично — стримувало бізнес.
Час прийняття рішень у продуктових і комерційних справах збільшився з 2–3 днів до 8–10, а середній менеджмент поступово перестав ініціювати зміни без попереднього узгодження. За рік компанія позбулася двох сильних директорів, котрі прямо називали відсутність реальної автономії причиною свого звільнення.
Згідно з Gallup (2022), колективи з високим рівнем автономії показують на 21% вищу залученість і на 17% кращу продуктивність. Надмірний контроль безпосередньо зменшує ці показники.
Ціна цієї пастки — падіння швидкості, перевантаження головної особи та втрата відповідальності в керівній ланці.
Пастка друга. CEO як головний знавець у всьому
У великій B2B-сервісній компанії з обігом у десятки мільйонів доларів власник залишав за собою фінальне слово майже в усіх стратегічних і тактичних рішеннях, систематично переписуючи пропозиції функціональних директорів. Формально команда була міцною. Фактично — її компетентність не мала повноцінної ваги.
Протягом 18 місяців плинність серед очільників першого рівня перевищила 25%, що для цього сегмента бізнесу є критичним індикатором. Згідно з Harvard Business Review, однією з основних причин відтоку топменеджерів є відсутність реального впливу на рішення та знецінення управлінської компетентності.
Бізнес у цій пастці розплачується звуженням стратегічного кругозору й втратою людей, здатних розширювати систему.
Пастка третя. Уникання важких розмов
У компанії з декількома співвласниками напруження в топкоманді роками не виносилося в прямий діалог. Конфлікти компенсувалися наслідками, токсичні ролі замовчувалися. Ззовні бізнес виглядав стабільним.
Під час різкого ринкового тиску система не вистояла. За пів року компанія втратила декількох ключових керівників і була змушена перебудовувати управління в кризовому режимі.
PwC у дослідженнях про психологічну безпеку зазначає: компанії з низьким рівнем відкритості до складних розмов мають значно вищі ризики раптових управлінських поломок. Замовчування не зберігає стабільність. Воно тільки відкладає проблему з вищою ціною.
Пастка четверта. Результат без уваги до ресурсу
Згідно з даними Deloitte (2023), більше 60% керівників середньої та вищої ланки перебувають у стані хронічного перевантаження, що безпосередньо впливає на якість рішень.
У компаніях, де зона відповідальності збільшується швидше, ніж переглядаються ролі, ресурси та система винагороди, поступово зростає кількість управлінських помилок, знижується залученість і накопичується недовіра. Якийсь час бізнес тримається на силі волі керівників. Потім починає розплачуватися за це систематично.
Пастка п’ята. Самотність у ролі CEO
На рівні головної особи компанії довкола багато людей, але майже немає місця для чесної розмови без ролей. З командою необхідно демонструвати опору, з партнерами — впевненість, з акціонерами — раціональність. Сумніви та внутрішні конфлікти часто залишаються без свідків.
У роботі з CEO я регулярно бачу, як рішення, прийняті в такій ізоляції, несуть додаткові ризики не через слабкість керівника, а через відсутність якісного зворотного зв’язку.
Саме тому все більшого поширення набувають формати менторства для CEO, робота з interim-CEO або залучення дорадчих і наглядових рад. Це не конкуренція й не заміна керівника, а інструменти зменшення управлінських ризиків і підвищення якості стратегічних рішень.
Що може зробити керівник вже зараз
Стиль адміністрування — такий самий бізнес-інструмент, як стратегія чи фінанси. Він потребує регулярного перегляду. Важливо систематично перевіряти, що саме передається разом із відповідальністю, створювати стабільні канали щирого зворотного зв’язку та свідомо працювати з власним ресурсом як із активом компанії.
Бізнес майже завжди зростає до меж управлінського мислення своїх ключових керівників. Далі або змінюється якість адміністрування, або зростання сповільнюється. Це не питання провини. Це питання готовності до наступного рівня.