Тетяна Попова, Chief Human Resources Officer Uklon
Під час свого виступу на HRWS Тетяна Попова, Human Resources Officer Uklon, поділилася досвідом компанії щодо успішного проходження масштабних трансформацій: злиття з Київстар, виведення групи на біржу Nasdaq, впровадження нової організаційної структури. Вона наголосила, як компанії вдалося зберегти свою корпоративну культуру як цінний стратегічний ресурс.
Корпоративна культура як стратегічна перевага
Тетяна Попова, яка вже 11 років працює в Uklon, згадала, що на початку її кар’єри в компанії HR-відділ складалася лише з однієї людини, тоді як сьогодні це команда з 54 спеціалістів. Збільшення штату HR-функції цілком обґрунтоване, враховуючи значне розширення спектру завдань за цей період. Дійсно, Uklon пройшов через численні складні й значущі зміни, включаючи освоєння нових ринків, запуск інноваційних продуктів, зростання в умовах війни, угоду з Київстар, вихід групи на фондовий ринок Nasdaq та, зрештою, перехід до нової організаційної моделі. Ключовим завданням у всьому цьому було зберегти унікальну корпоративну культуру, що формувалася роками та сприяла ефективності компанії.
«Усі трансформації довели нам, що корпоративна культура — це не просто сприятлива атмосфера, а реальний актив компанії, з яким необхідно працювати системно. Адже саме корпоративна культура допомагає пережити всі зміни, але водночас вона має ризик бути розмитою під тиском обставин», — зазначає Тетяна Попова.
За її словами, угода з Київстар стала переломним моментом. Головним викликом для Uklon постало питання, як інтегруватися в глобальну групу, не втративши власної ідентичності.
«Йшлося не про те, як нам змінитися і підлаштуватися, а про те, як зберегти та посилити те, що робить Uklon таким потужним», — підкреслює пані Попова.
П’ять кроків для збереження культури
Uklon розробив п’ять ключових етапів для збереження своєї унікальної ідентичності. Тетяна Попова вважає, що ці кроки будуть корисними для будь-якої компанії, яка переживає період змін.
Етап перший — системна комунікація як запорука довіри
У процесі трансформацій комунікація перестає бути допоміжною функцією і стає критично важливою для побудови довіри.
«Під час будь-яких змін чи трансформацій існує високий ступінь невизначеності серед команди. Співробітники ставлять запитання: що саме зміниться, як це вплине на компанію, як зміниться система управління, і, зрештою, що буде зі мною, з моїми колегами та з моєю конкретною роллю. Тому нашим першочерговим завданням було забезпечити команді максимальну ясність», — пояснює Тетяна Попова. За її словами, в компанії була створена єдина комунікаційна платформа для управління змінами, яка стала частиною регулярного інформаційного потоку з акцентом на проактивне інформування.
На практиці були реалізовані такі заходи:
- створення єдиної платформи для комунікації щодо змін;
- пріоритетне інформування команди перед зовнішніми зацікавленими сторонами;
- надання пояснень не лише фактів, а й їхнього контексту;
- організація зустрічей у форматі Q&A з засновниками та Олександром Комаровим;
- підготовка менеджерів до передачі інформації підлеглим;
- залучення People Partners для роботи з індивідуальними хвилюваннями співробітників.
Етап другий — посилення ролі корпоративної культури в HR-процесах
Uklon об’єднав комунікації, культуру, залученість та досвід співробітників в один підрозділ.
«Культура стала не просто сукупністю ініціатив, а невід’ємною частиною системного управління змінами», — зазначає Тетяна Попова. Новий департамент Culture & Employee Experience став інтегруючою ланкою між HR-функцією та досягненням бізнес-результатів.
Етап третій — синергія культур Uklon та групи
Команда провела порівняльний аналіз цінностей, принципів роботи та поведінкових індикаторів Uklon та групи.
«Ми не замінюємо нашу культуру на культуру групи, ми не втрачаємо власної ідентичності, а навпаки, стаємо сильнішими завдяки додатковим моделям поведінки, які ми отримали разом із групою», — говорить пані Попова.
Ключовими принципами під час інтеграції були:
- пошук спільних цілей та точок взаємного посилення;
- збереження власної ідентичності;
- розробка способів для посилення культури в новому масштабі.
Етап четвертий — нова платформенна організаційна структура
Існували побоювання, що в межах групи процеси стануть менш динамічними. Однак сталося протилежне — компанія почала працювати швидше.
«Ми почали рухатися швидше, оскільки відкрилися нові можливості. Також зросли очікування з боку групи щодо наших результатів, впроваджень та масштабування», — пояснює Тетяна Попова.
Uklon вивчив моделі роботи Amazon, Spotify, Uber і впровадив платформенну структуру:
- Бізнес-одиниці — відповідають за результати продукту/сервісу/країни.
- Платформи — центри експертизи, які масштабують політики, інструменти та стандарти.
У цій моделі HR взяв на себе відповідальність за формування уніфікованих стандартів корпоративної культури, її цінностей, моделей поведінки, а також за контроль відповідності, щоб запобігти формуванню «субкультур».
Етап п’ятий — синхронізація команд через цілі та ритм роботи
Тетяна Попова підкреслює: цінності є важливою основою культури, але самі по собі вони не забезпечують синхронізації повсякденних рішень, пріоритетів та роботи різних команд. Саме тому в Uklon був запроваджений річний цикл узгодження (alignment) — регулярний управлінський ритм, що сприяє синхронізації лідерів, команд, цілей та ключових рішень. Він включає:
- стратегічні сесії менеджменту та правління;
- Leadership Summit;
- каскадна система OKR;
- квартальні перегляди прогресу;
- щомісячні зустрічі з CEO;
- піврічні виїзні сесії для менеджерів.
Ключові висновки
Серед висновків, якими Тетяна Попова поділилася під час виступу, варто виділити наступні:
- Корпоративна культура не повинна ставати жертвою масштабування.
- У період трансформацій людям потрібна ясність та розуміння контексту.
- Міцну культуру необхідно підтримувати відповідною структурою.
- Інтеграція проходить успішніше за наявності спільної бази.
І найголовніше — це ступінь довіри співробітників до ідентичності компанії.
Щодо результатів, пані Попова виділила два ключових показники з точки зору HR. По-перше, жоден співробітник не звільнився з компанії через проведені зміни. По-друге, показник eNPS за рік, що минув після угоди, зріс на 11%.